‘Hoe de NS reizigers echt op 1, 2 en 3 kan zetten’

De NS ligt al jaren onder vuur. Maar met de juiste KPI’s, nieuwe technologie en klantketens kunnen ze hun criticasters definitief de mond snoeren. Dat betoogt Peter Geelen, schrijver van het boek ‘KPIs die wel werken’, in een column.

COLUMN – Voor de NS is het lastig lof te oogsten. Het gaat in het nieuws eigenlijk nooit over hun internationaal gezien ontzagwekkende infrastructurele operatie, maar altijd over onbetrouwbare treinen. Als gevolg van incidenten in het verleden is NS bashen een nationale sport geworden. Burgers en politici grijpen elke kans om te klagen met beide handen aan.

Zitplaatskans

In dit licht moet ook het rumoer rond de zitplaatskans in de Hogesnelheidslijn (HSL) worden gezien. De NS heeft de meetmethode van de KPI voor zitplaatskans in de hogesnelheidstreinen veranderd. Ze kijken sinds het jaar 2017 niet langer naar de kans op een zitplaats in de drukste trein, maar naar de gemiddelde kans op een zitplaats in twaalf treinen. Dit wordt gemeten met in- en uitcheckdata. Deze nieuwe KPI haalden ze in 2017, terwijl dat bij de KPI’s van de twee jaren daarvoor niet was gelukt. Voor het niet voldoen aan de eisen in 2015 en 2016 kreeg de NS boetes en bij een derde overtreding dreigt het verlies van de concessie voor de HSL-lijnen.

Omdat de nieuwe KPI vanaf 2017 de NS dus wel erg goed uitkwam, werd deze wijziging door de Telegraaf afgeschilderd als een truc. Daarop volgden Kamervragen. Uit de antwoorden van de verantwoordelijk staatssecretaris Stientje van Veldhoven blijkt echter dat de invoering van de KPI volledig volgens afspraken vooraf met het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat is. De Tweede Kamer had de NS gevraagd niet langer te werken met tellingen door conducteurs in de drukste trein, maar met digitale data in twaalf treinen. Vanwege de beschikbaarheid van in- en uitcheckdata kon de nieuwe KPI pas in 2017 worden gemeten.

Op de goede weg

Door al het wantrouwen rond de NS sneeuwt onder dat ze eigenlijk best goed bezig zijn. Op basis van de beschikbare informatie kun je tot de conclusie komen dat de organisatie stappen vooruit zet. Ze zetten de reiziger op 1, 2 en 3 in hun strategie en ze denken vanuit klantwaarden: betrouwbaar van deur tot deur, veilig en comfortabel.

En, zoals uit de antwoorden op de Kamervragen over de zitplaatskans-KPI blijkt, werken ze met een set KPI’s rond veiligheid, punctualiteit, zitplaatskans, aansluitingen en reisinformatie. Bij het meten daarvan maken ze gebruik van klantoordelen en objectieve gegevens, zoals in- en uitcheckdata; dat laatste is een compliment waard. Met hun strategie, set KPI’s en nieuwe technologie legt NS een veelbelovende basis voor het structureel verbeteren van hun klanttevredenheid. Nu nog doorpakken!

Perverse prikkels

Dé vraag is natuurlijk hoe NS definitief kan afrekenen met de negatieve sentimenten. Belangrijk is dat ze alle klantwaarden vertalen in de juiste set KPI’s. Denk aan indicatoren voor punctualiteit en rituitval (betrouwbaar), voor aantal incidenten en sfeer (veilig) en voor zitplaatskans en schone treinen (comfortabel). Bij de KPI-set komt het erop aan de samenhang te bewaken en rekening te houden met oorzaak- en gevolgrelaties.

De NS moet voorkomen dat de focus – bijvoorbeeld door politieke druk – te zeer komt te liggen op één van de KPI’s. Dan kan dit een perverse prikkel worden. Een voorbeeld: door minder treinen te laten rijden, kunnen ze beter presteren op de punctualiteit-KPI. Maar de volle wagons of verslechterde aansluiting die dat tot gevolg heeft maakt reizigers ontevreden. Daar schiet je dus niets mee op.

Een ander punt van aandacht is de verhouding tussen klantwaarden en interne waarde (efficiënte uitvoering). In de huidige situatie profiteert NS financieel van overvolle treinen. Ook dat is een perverse prikkel. Het zou beter zijn als de pijn van de reiziger ook intern wordt gevoeld.

Kortingen op basis van data

Als NS een kampioen in klanttevredenheid wil worden, dan moeten ze werkelijk voorop durven lopen in nieuwe technologie. Neem de zitplaatskans. Met in- en uitcheckdata kan de NS meten of er meer reizigers dan zitplaatsen zijn. Ik zou adviseren dat niet te beperken tot een steekproef van twaalf treinen, zoals ze nu doen. Dat is ouderwets. Maak met technologie de zitplaatskans in alle treinen inzichtelijk. Gebruik de data voor voorspellingen in de planningen en om de reiziger te informeren.

Ontwikkel een systeem dat visualiseert of een trein nog zitplaatsen biedt en in welke wagon. In het huidige tijdperk van goedkope sensoren en internet of things moet dat niet zo moeilijk zijn. Ik zou me kunnen voorstellen dat de NS de data daarnaast nog gebruikt voor het compenseren van reizigers die niet comfortabel van A naar B gaan. Ze kunnen bijvoorbeeld reizigers compenseren voor een overvolle rit met kortingen ter grootte van het percentage mensen dat noodgedwongen moet staan. Zo maak je extern en intern duidelijk dat je niet wilt verdienen aan overvolle treinen.

Klantketens

Met de juiste set KPI’s en nieuwe technologie kan de NS veel vorderingen maken, maar het is niet genoeg. Ze moeten er ook in slagen om de organisatie – die vroeger bekendstond als een eilandenrijk – meer tot een eenheid te smeden. Daar werken ze hard aan. Ook in het streven naar betere samenwerking kunnen ze dus een definitieve doorbraak bereiken. Zeker als ze, zoals iPM adviseert, gaan werken met klantketens en aan een aanmoedigingscultuur waarin medewerkers leren doen wat er echt toe doet voor reizigers. Wie weet verandert de NS dan definitief van nationale zondebok in een klantenkampioen.

Peter Geelen is oprichter van IPM Partners en schrijver van het boek ‘KPI’s die wél werken. Van strategie naar uitvoering: hoe prestatie indicatoren kunnen helpen’.