Zo wist NS de klanttevredenheid na jaren te verbeteren
Spoorvervoerder NS zag zichzelf enkele jaren geleden voor de uitdaging gesteld dat het er maar niet in slaagde om het klantenoordeel te laten stijgen. Van 2010 tot 2015 gaf niet meer dan 75 procent van de reizigers aan NS een 7 of hoger, terwijl met het ministerie op een hoger percentage was afgesproken. De spoorvervoerder had een prestatieplafond bereikt. Maar in de jaren daarop heeft NS het voor elkaar gekregen om de prestaties wel degelijk te verbeteren.
Hoe ze dat bereikte, wordt beschreven in het boek ‘Wij is belangrijker dan why. De prestatiedoorbraak van NS’ van Paul Schaik, Dennis Stout en Alfred Schmits. De eerste twee waren werkzaam bij NS. In het boek beschrijven de auteurs hoe NS erin is geslaagd om de prestaties duurzaam te verbeteren en zodoende te voldoen aan de prestatie-eis van het ministerie. Om de concessie te behouden moest voor eind 2019 namelijk zeker 80 procent van de reizigers NS een 7 of hoger moeten geven. Die stijging werd behaald en uit de deze week gepresenteerde halfjaarcijfers, lijkt dat ook dit jaar geen probleem.
Toename klachten
Gemakkelijk was dit dus niet. Hoewel de prestaties gemiddeld gezien voldoende waren, worstelde de vervoerder enkele jaren geleden vooral met negatieve uitschieters die bepaalden hoe het publiek de NS zag. Sterker nog, in 2013 daalde de punctualiteit van de treinen, net als de reizigerstevredenheid over het op tijd rijden en het aantal zitplaatsen per trein. Klachten en kritiek waren aan de orde van de dag: van reizigers, maar ook van eigen personeel en van het ministerie.
Dat kwam niet door ongemotiveerd personeel dat onvoldoende zijn best deed, maar door dit prestatieplafond. Projecten en programma’s werden opgezet om het systeem te verbeteren, maar die hadden vaak het negatieve gevolg dat de operationele prestaties hieronder kwamen te lijden of maar tijdelijk verbeteringen tot gevolg hadden. Structurele veranderingen konden niet worden verwezenlijkt en het personeel werd steeds vaker ‘verandermoe’.
Uiteindelijk werd een filosofie omarmd waarin de rol van de mens in veranderprocessen centraal kwam te staan. Niet langer lag de nadruk op rationaliteit en het ‘waarom’ van een verandering, maar juist op de emoties van mensen. Emoties bepalen namelijk welk gedrag mensen vertonen en ook of ze dit gedrag gaan veranderen. “Om alle klanten altijd tevreden te stemmen en te houden, is het van belang dat de NS-medewerkers kunnen excelleren in de zaken die er echt toe doen”, aldus de auteurs.
Initiatief personeel
Dit was nodig omdat NS tot dan toe worstelde met het ontbreken van een eenduidige strategie die breed gedragen werd. Er werd elke twee tot drie jaar een nieuwe strategie ontwikkeld, waarbij de focus weer werd verlegd. “De ene keer werd de reiziger centraal gesteld, de andere keer moest juist het rendement verbeteren. Maar er gebeurde eigenlijk nooit iets wezenlijks met zo’n nieuwe strategie, behalve dat erover gecommuniceerd werd.”
Daardoor voelde het personeel zich hier ook te weinig bij betrokken en merkten dus ook klanten er weinig van. Medewerkers hadden geen prikkel om de strategie over te nemen omdat ze louter kregen uitgelegd ‘waarom’ ze zouden moeten veranderen. “Veel veranderprogramma’s werden top-down ingevoerd, zonder betrokkenheid van de medewerkers, waardoor ze nooit tot een goed einde kwamen en voortijdig strandden, met een enorme verspilling van geld, energie en betrokkenheid tot gevolg.”
Uiteindelijk besloot NS veel inclusiever te gaan werken en werden medewerkers om hun ervaringen en advies gevraagd. “Mensen willen bijdragen aan de verandering als ze eigenaarschap kunnen nemen, en dat kan alleen als alle rationaliteiten duidelijk zijn: wat is mijn rol, wat zijn mijn verantwoordelijkheden, wat is de reikwijdte van mijn opdracht? Alleen als ze weten welke ruimte ze hebben, kunnen ze weloverwogen keuzes maken”, zo wordt in het boek beschreven. Bovendien werd zeer sterk de focus gelegd op bepaalde prestatie-indicatoren.
Doorslag
Uiteindelijk werden er verschillende projecten uitgevoerd. NS adopteerde de zogenaamde Lean-methode, startte met ‘de mens centraal’ en ‘de kpi’s die er echt toe doen’. De auteurs van het boek vinden het lastig om precies te duiden welke interventie doorslaggevend was voor het overstijgen van dit prestatieplafond. Vooral omdat er sprake was van een aantrekkende economie, minder zware winters en langzaam ook betere prestaties op het gebied van punctualiteit en zitplaatskans. Dit zal onweerlegbaar hebben bijgedragen aan een toename van het hoge voldoendes dat werd uitgedeeld aan NS.
Maar daarnaast had NS ook baat bij de duidelijke focus en het feit dat er geen projecten werden uitgevoerd die gericht waren op een ander doel dan het verbeteren van de operationele prestaties. Bovendien werd beter rekening gehouden met de medewerkers. “Bij alles wat we doen, vragen we ons af: wordt de reiziger hier beter van? Zo niet: dan stoppen we ermee”, aldus NS-topman Roger van Boxtel in het voorwoord. “Menig programma of project werd geschrapt. Speerpunt voor het management was weer goed met medewerkers in gesprek te komen.”
Lees ook:
